Change Management

Strategisches Veränderungsmanagement in Organisationen

Veränderungsmanagement bzw. die englischen Begriffe Changemanagement und Management of Change, bezeichnen grundsätzlich die Umsetzung von Maßnahmen, um Prozesse, Strategien oder Strukturen an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Es geht um das aktive Management von Veränderung und stammt aus der Organisationsentwicklung.

Definition Change Management

Der Begriff wird einerseits in der Betriebswirtschaftslehre hinsichtlich der Umstrukturierung innerhalb eines Unternehmens verstanden als: die aktive Führung von Veränderungsprozessen bezüglich Arbeitsabläufen und Organisationsstrukturen.

Andererseits wird der Begriff im IT-Service Management im de-facto Leitfaden ITIL (Information Technology Infrastructure Library) definiert als: Prozess, der das Ziel hat, dass alle Anpassungen an der IT-Infrastruktur kontrolliert, effizient und unter Minimierung von Risiken für den Betrieb bestehender Business-Services durchgeführt werden.

Im Projektmanagement hat der Begriff vor allem deshalb hohe Relevanz, da Veränderungen in Unternehmen, egal ob es die IT-Infrastruktur oder andere Bereiche betrifft, mittlerweile als Projekte geplant und überwacht werden. Häufig kann die Etablierung von Projektmanagement an sich schon das Change-Projekt sein und mit der Einführung einer Projektmanagement-Software einhergehen. Solch eine umfassende Veränderung - die Art wie gearbeitet wird zusammen mit Digitalisierung - ist die Königsdisziplin des Change Managements.

Das Ziel von Veränderungsmanagement ist es, Prozesse, Strategien und Strukturen in Unternehmen anzupassen, um mit der Zeit zu gehen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Change Management ist also die Organisation und Führung von Veränderung in einem Unternehmen, um zu dessen Weiterentwicklung beizutragen. Dazu zählen alle Entscheidungen, Aufgaben oder Maßnahmen, die zu einer umfangreichen und bereichsübergreifenden Veränderung von Strukturen, Verhaltensweisen und Systemen innerhalb der Organisation beitragen.

Auslöser für Change Management

Change-Prozesse werden häufig durch strategische Neuausrichtungen des Unternehmens selbst oder durch externe Impulse ausgelöst. Typische Gründe für Change-Management sind beispielsweise:

• die Erschließung neuer Märkte
• der Kauf eines anderen Unternehmens oder durch ein anders Unternehmen
• Anpassung an neue technische Standards
• politische Entscheidungen
• Reaktion auf Kundenbedürfnisse
• Effizienzverluste durch komplexe Prozesse

Welche Herausforderungen bringt Change-Management?

Hat sich ein Unternehmen für eine neue Strategie entschieden, reicht es nicht aus, diese einfach nur intern zu kommunizieren. Alle Mitarbeiter, inklusive der Führungsriege, müssen sich an der Veränderung beteiligen und die neuen Werte, Aufgaben und Regeln verinnerlichen. Häufig kann es passieren, dass Sie dabei im ersten Moment auf Ablehnung stoßen, da Mitarbeiter lieber an bestehenden Prozessen festhalten. Aus diesem Grund beinhaltet das Change Management nicht nur einen enormen organisatorischen Aufwand, Verantwortliche müssen auch einen hohen Grad an Einfühlungsvermögen beim Veränderungsprozess aufbringen.

Methoden im Change Management

Um Change Prozesse nicht nur erfolgreich zu planen sondern auch umzusetzen stehen einige Methoden zur Verfügung. Diese sind häufig aus den Bereichen Personalführung, Prozessoptimierung oder Unternehmensführung entlehnt und angepasst. Im Kern geht es in allen Methoden darum, gutes Stakeholder-Management zu betreiben

3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Das 1947 erstellte Kraftfeldanalyse-Modell von Kurt Lewin geht davon aus, dass eine Balance zwischen treibenden und widerstrebenden Kräften nötig ist, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Daran angelehnt ordnet er Veränderungsprozesse in drei Phasen:

1. Unfreezing (Auflockerung) - Sensibilisierung aller Beteiligten für die notwendigen Veränderungen und Ausarbeitung dementsprechender Maßnahmen.
2. Moving (Überleitung) - Einführung dieser Maßnahmen, begleitet von Kommunikationsmaßnahmen und Coachings.
3. Refreezing (Verfestigung) - Die neuen Abläufe und Strukturen stabilisieren sich und werden in neuen Prozessen gefestigt, weiter überwacht und ggf. angepasst.

8-Stufen-Modell von John P. Kotter

1996 veröffentlichte John P. Kotter das 8-Stufen-Modell. Es ist ein ganzheitlicher Ansatz für das Change Management, denn die acht Stufen bauen aufeinander auf und müssen unbedingt in der vorgegebenen Reihenfolge durchgeführt werden. Diese starre Vorgehensweise ist in der zunehmend volatilen Wirtschaftswelt allerdings nicht mehr zeitgemäß.

1. Stufe: Gefühl der Dringlichkeit hinsichtlich einer Veränderung schaffen.
2. Stufe: Führungskoalition aus Gleichgesinnten im Unternehmen formen. Je größer die Koalition, umso höher die Strahlkraft.
3. Stufe: Positive Vision schaffen und eine Strategie entwickeln, wie diese Realität wird.
4. Stufe: Diese Vision im Unternehmen kommunizieren. Mögliche Fragen beantworten und Bedenken entkräften, um so weitere Befürworter zu gewinnen.
5. Stufe: Hindernisse beseitigen, die der neuen Entwicklung im Weg stehen könnten. Dies betrifft langsame Prozesse, ineffiziente Strategien oder mangelnde technische Voraussetzungen.
6. Stufe: Kurzfristige Ziele festlegen, um schnelle Erfolge zu erzielen. Dies stellt sicher, dass während des gesamten Change-Prozesses nicht die Luft ausgeht.
7. Stufe: Fortschritte verfestigen und weitere Veränderungen antreiben. So bleiben erste Erfolge nicht kurzfristig und neue Prozesse verbessern sich weiter.
8. Stufe: Die neuen Vorgehensweisen im Alltag verankern und in der Unternehmenskultur festigen. Auf diese Weise stellt sich nachhaltig Erfolg ein.

5-Phasen-Modell von Krüger

Der deutsche Wirtschaftswissenschaftler Wilfried Krüger entwickelte ein 5-Phasen-Modell. Es baut auf den zwei vorher genannten Modellen von Kurt Lewin und von John Kotter auf.

Das 5-Phasen-Modell ist differenzierter als Lewins und weniger starr als Kotters Modell. Es geht davon aus, dass Phasen flexibel anpassbar sein müssen. Auch Rückschritte in frühere Phasen sind während eines Change-Management-Prozesses möglich.

1. Initialisierung: Eine Ist-Analyse wird durchgeführt, herauszufinden, welche Veränderungen notwendig sind. Es wird ein oder mehrere Change Manager bestimmt.
2. Konzeption: Die notwendigen Veränderungen werden in Konzepten definiert und als Projekte geplant. Dafür werden Projektverantwortliche bestimmt die einen Maßnahmenkatalog erstellen und die Projektplanung übernehmen.
3. Mobilisierung: Mittels Kommunikationsplänen die basierend auf Stakeholder-Analysen entwickelt wurden, sollen die geplanten Changes früh und transparent kommuniziert werden. Ziel ist eine größtmögliche Veränderungsbereitschaft unter den Mitarbeitenden durch deren aktive Mitarbeit zu erreichen.
4. Umsetzung: Die Projektteams setzen die geplanten Maßnahmen um. Projektverantwortliche überprüfen den Fortschritt und passen die Vorgehensweise bei Bedarf an.
5. Verankerung: Der Veränderungsprozess wurde erfolgreich durchlaufen und die Organisationsstruktur oder Organisationsprozesse werden nun gefestigt (verankert). Die Mitarbeitenden werden jedoch auf weitere Veränderungen vorbereitet, denn die Offenheit für Change soll aufrechterhalten bleiben.

Das ADKAR-Modell von Jeff Hiatt

Bei ADKAR handelt es sich um einen Change-Management-Ansatz, der seinen Fokus auf den Wandel legt, den jeder einzelne der vom Change-Management-Prozess Betroffenen erlebt. Das Modell wurde 1999 von Jeff Hiatt entwickelt, dem Gründer des amerikanischen Unternehmens Prosci:

1. Awareness (Bewusstsein): Bei den Mitarbeitenden ein Bewusstsein für die Notwendigkeit, Auswirkungen und konkrete Betroffenheit schaffen.
2. Desire (Wunsch): Den Wunsch nach Veränderung wecken, sodass sich die betroffenen Mitarbeitenden in den Prozess einbringen wollen.
3. Knowledge (Wissen): Das erforderliche Wissen vermitteln, um in der Lage zu sein, den Change-Management-Prozess umzusetzen.
4. Ability (Können): Bei den betroffenen Personen die benötigten Fähigkeiten stärken und ihnen die notwendigen (technischen) Mittel bereitstellen.
5. Reinforcement (Verstärkung): Die Mitarbeitenden nach den ersten Erfolgen des Change-Management-Prozesses weiter darin bestärken, die begonnenen Prozesse nach wie vor voranzutreiben, damit der Veränderungsprozess nicht zum Erliegen kommt.

Der PDCA-Zyklus

Beim PDCA-Cycle handelt es sich um ein 4-Schritte Modell entwickelt von W. Edwards Deming, das als Rahmenbedingung für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess herangezogen wird.

1. Plan
2. Do
3. Check
4. Act

Umgang mit Veränderungen

Aus der Psychologie ist bekannt, dass Veränderungen mit starken Emotionen einher gehen können und Menschen einen 7-Stufigen Prozess durchlaufen, ehe sie mit Veränderungen im Reinen sind und diese akzeptieren und umsetzen können. Die Veränderungskurve nach Elisabeth Kübler-Ross illustriert diesen Prozess sehr gut:

1. Schock: Nachdem die Führung das Change-Vorhaben mitgetielt hat reagieren die Mitarbeitenden meist mit Schock, gefolgt von innerem Widerstand. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und im ersten Moment herrscht wenig Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung.
2. Verneinung: Der innere Widerstand kann in heftige Abwehr umschlagen. Betroffene Mitarbeitende wollen sich nicht von ihren gewohnten Routinen lösen und fürchten eine Verschlechterung ihrer Situation.
3. Trauer: Mitarbeitende erkennen, dass sie mit ihrem Widerstand scheitern werden und trauern über den kommenden Verlust des Altbewährten.
4. Abschied: Langsam setzt die Bereitschaft ein, das Alte loszulassen.
5. Akzeptanz: Die Bereitschaft sich konstruktiv mit der Veränderung zu befassen wächst, die Mitarbeitenden werden dadurch aktiviert.
6. Ausprobieren: Mitarbeitende werden aktiv. Sie beginnen sich in den Change-Prozess einzubringen, mit neuen Möglichkeiten zu experimentieren und die Veränderungen mitzugestalten.
7. Integration: Mitarbeitende sind vertraut mit den neuen Abläufen, Strukturen oder Aufgaben und haben sich mit der neuen Situation angefreundet. Die Organisation ist wieder stabilisiert und der angestrebte Change ist Realität.

Erfahrene Veränderungsmanager meinen, dass sich die Belegschaft bei jeder Veränderungsinitiative schnell in drei Gruppen spaltet: die Begeisterten und Mitmacher (etwa 20 Prozent), die Abwartenden und Zurückhaltenden (etwa 60 Prozent) sowie die Bewahrer, Ablehnende und Neinsager (etwa 20 Prozent). Das gleiche gilt natürlich für Führungskräfte. Auch hier gibt es diese Kategorien.

Changemanagement vs. Veränderungsmanagement vs. Änderungsmanagement

Ausgehend vom englischen Wort Change Management ist man versucht, Veränderungsmanagement und Änderungsmanagement als Synonym zu verwenden. Allerdings ist dies falsch, denn Änderungsmanagement ist projektspezifisch und klar definiert als "Organisation, Verwaltung und Abwicklung von Änderungsanträgen während des Projektablaufs". Es geht im Änderungsmanagement also nicht um den Wandeln in einer Organisation sondern um Änderungen in einem Projekt z. B. den Umfang, Verantwortliche oder Budgets.

Fazit

Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Konflikte sind die wohl einflussreichsten Herausforderungen der Wirtschaft. Für Unternehmen bedeutet das zwangsläufig sich zu verändern. Sei es durch gesellschaftliche Veränderungen, politische Ereignisse oder nur um am Markt relevant zu bleiben. Unsere Welt ist im ständigen Wandel und wer nicht anpassungsfähig ist, wird überholt. Vor allem in großen, starren Organisationen aber auch schon in KMUs kann jeder Veränderungsprozess zum Kraftakt werden. Daher ist ein strategisches Vorgehen und eine strukturierte Herangehensweise für den Erfolg von Change-Projekten essentiell.

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