Blog-Parade: Die drei wichtigsten Führungsprinzipien

Im Projektmanagement hat man es meist mit der speziellen Spezies der Wissensarbeiter zu tun – und die wollen anders geführt werden als zum Beispiel Arbeiter am Fließband – und das ist jetzt bitte nicht abwertend zu verstehen.

Es soll nur veranschaulichen, dass man Führungsprinzipien nicht im Reagenzglas betrachten kann. Sie hängen immer vom sozialen Kontext, dem Organisationstyp, der Geisteshaltung der Führungskraft, aber auch von den Eigenschaften und Fähigkeiten der Geführten ab.

Bei den drei hier genannten Führungsprinzipien gehe ich implizit immer von der wissensintensiven Projektarbeit aus, bei der es Mitarbeiter wie Führungskräfte mit neuartigen Aufgabenstellungen, hohem Innovationsdruck und Ergebnisoffenheit zu tun haben. Entsprechend liegt den folgenden Prinzipien ein partizipativer Führungsstil zugrunde – der aber in anderen Führungssituationen der falsche Ansatz sein kann. 

Führen = Motivieren?

In jedem Schriftstück zum Thema Führung darf der obligatorische Abschnitt über gute Führung als erfolgreiche Motivation der Mitarbeiter nicht fehlen. Doch in der Wissensgesellschaft hat das Thema ausgedient. Die Kunst der Führungskraft liegt eher darin, Mitarbeiter mit einer hohen intrinsischen Motivation zu finden und diese durch die Art der Führung nicht zu demotivieren. Boni und andere monetäre Anreizsysteme sind dabei nachweislich weniger wirksam als die Motivation, die Mitarbeiter bereits mitbringen.

„Mein wichtigstes Kapital hat Füße. Jeden Abend verlässt es das Unternehmen. Ich kann nur hoffen, dass es am nächsten Morgen wiederkommt“, sagt Alfred Bertschinger (2008, 9), CEO der Schweizerischen Produktivitätsinstituts AG, einer Unternehmensberatung mit Sitz in Bern.

Und wie ermutigt man Mitarbeiter dazu, jeden Morgen wieder zu kommen und dabei nicht nur körperlich anwesend zu sein? Arbeit schaffen, die Spaß macht und die man nicht nur des Geldes wegen erträgt, heißt die banale Antwort. Dieser Spaß liegt begründet in ergebnisorientiertem Arbeiten, Selbstbestimmtheit, Eigenverantwortlichkeit, Freiräumen (zum Beispiel, was Arbeitszeiten und Arbeitsorte angeht), Wertschätzung und Vertrauen. Beim permanenten Geführt-werden an der kurzen Leine verlieren Wissensarbeiter schnell die Lust.

Das praktisch umzusetzen ist sicher nicht einfach, aber nicht umsonst werden Führungskräfte in der Regel besser bezahlt als ihre Untergebenen, oder?

Führung ≠ Befehl und Kontrolle

In vielen deutschen Unternehmen würden sich Führungskräfte gern klonen und dann alle Positionen mit den eigenen Klonen besetzen. Sie hadern mit der Erkenntnis, dass das nicht geht. Um diesem Unbehagen Herr zu werden, haben sie ein System aus Befehl – Durchführung – Kontrolle etabliert. Das gibt ihnen das subjektive Gefühl, alles selbst im Griff zu haben. Doch Misstrauen und Kontrolle verringern den Grad der Selbstverpflichtung, den die Mitarbeiter an den Tag legen.

Erfolgreiche Führungskräfte akzeptieren, dass ihre Mitarbeiter anders sind als sie selbst und Probleme anders lösen, aber deswegen nicht zwingend schlechter.

Nur Führungskräfte, die bereit sind zu delegieren und damit auch ein Stück weit Kontrollverlust zulassen, schaffen sich Freiräume für strategische Führungsaufgaben.

Führung = Wissensmanagement

Für viele Probleme in Unternehmen existieren längst Lösungen – in den Köpfen der Mitarbeiter. Viel implizites Wissen über notwendige Veränderungsprozesse und Verbesserungspotenziale ist in vielen Unternehmen bereits vorhanden – die Führungskräfte erfahren nur nie davon.

In Teams und Abteilungen muss ein angstfreies Klima herrschen, damit Mitarbeiter sich mit Verbesserungsvorschlägen an ihren Chef wenden. Werden Verbesserungsvorschläge als Anmaßung oder persönliche Kritik verstanden, fällt es Mitarbeitern schwer, offen zu sprechen. Viele Führungskräfte (gerade in Systemen mit steilen Hierarchien) haben außerdem Schwierigkeiten damit, Ratschläge von Mitarbeitern deutlich niedrigerer Hierarchieebenen anzunehmen.

Vielleicht hat der Mitarbeiter aus der Poststelle eine Idee, wie man Prozesse nachhaltig effizienter gestalten könnte. Gut, klingt abgedroschen, aber wie wahrscheinlich ist es, dass er jemals von einem Entscheidungsträger in einem großen Unternehmen danach gefragt wird?